广发信用卡：探路行业调整期的“深水区”攻坚策略

摘要： 作者：黄宇昆中国信用卡行业正经历一场步入“深水区”的深刻重构。随着全国信用卡发卡量连续9个季度下降，从巅峰时期的8.07亿张至2024年年末的7.27亿张，逾期半年未偿信贷总额达1...

作者：黄宇昆

中国信用卡行业正步入一场深刻变革的“深水区”。数据显示，全国信用卡发卡量已连续9个季度下降，从巅峰时期的8.07亿张降至2024年年末的7.27亿张，降幅达10%。与此同时，逾期半年未偿信贷总额攀升至1239亿元，行业整体不良率普遍上升，部分区域性银行甚至突破3%。在市场饱和、监管趋严和宏观环境变化的多重压力下，信用卡行业正经历存量博弈与风险暴露的双重阵痛。

然而，在这场行业洗牌中，广发信用卡以“三优三进”战略为突破口，通过优化风控、客户管理和资源配置，成功实现逆势增长。数据显示，广发信用卡的年活跃用户大幅增加，不良率低于行业平均水平，成为行业转型的重要标杆。

调整期的分化与抉择

信用卡行业告别了“跑马圈地”的粗放发展阶段，全行业结构性矛盾逐渐显现。消费动能不足、睡眠卡清理导致规模收缩等问题愈发突出。在此背景下，如何平衡风险控制与增长空间，成为各银行信用卡中心的核心命题。

从2024年的数据来看，全行业信用卡总量减少了8000万张，这一现象被形象地称为“消失的8000万张信用卡”。但数字背后并非简单的收缩，而是行业对资源配置逻辑的深度重构。通过调整营销策略、整合权益体系、压缩隐性成本，各银行将有限资源集中于优质客户的深度经营，推动业务模式从“规模扩张”向“质量提升”转变。

广发信用卡早在行业调整初期便启动了“优风控、优客户、优管理”的战略布局。通过精准识别优质客群、优化资产组合配置，广发信用卡不仅守住了用户基本盘，还实现了业务结构的持续优化。同时，“进融合、进协同、进服务”战略的推进，进一步增强了其发展动能，为信用卡业务融入大零售发展格局奠定了坚实基础。

“无人区”的融合与探索

面对行业调整中的方向分歧，广发信用卡以“进融合”为核心，推动信用卡业务与其他零售板块深度融合。例如，通过臻瑞系列高端卡及“周五臻选”品牌活动，广发信用卡成功将支付工具升级为连接消费与资产管理的桥梁。

具体而言，广发借记卡持卡人可根据资产规模享受米其林餐厅优先预订、机场贵宾厅等高端权益。而“周五臻选”活动则聚焦中高端餐饮赛道，携手全国47城数百家品质餐饮名店推出大额优惠，为用户提供全新的品质消费场景。数据显示，这一系列活动不仅提升了用户粘性，还显著提高了卡贷联动效率，全年累计拨贷同比大幅提升。

更重要的是，广发信用卡将单一信贷产品转化为综合金融服务入口，通过高净值客户的黏性为财富管理和零售业务导流。数据显示，信用卡与零售、财私业务联动后，高净值客户人均资产贡献持续增长，充分验证了生态化服务对客群质量的优化效应。

“深水区”的风险与出路

尽管新的发展模式初见成效，但广发信用卡仍需直面行业共性难题。2024年，受宏观经济环境影响，广发信用卡透支贷款余额、交易总量等指标均有所下降，不良率也略有升高。作为行业过往发展平稳的机构，广发信用卡所遇到的挑战折射出整个行业的风险压力。

对此，广发信用卡以“优风控、优客户、优管理”为核心，构建抵御风险的屏障。通过深耕线上支付生态与线下真实消费场景，广发信用卡在服务“扩内需、促消费”政策中优化交易结构，将信贷资源向新消费领域和经济韧性区域倾斜，全力做大优质底盘。数据显示，2024年广发信用卡场景分期余额较年初实现大幅增长，高风险资产规模同比快速下降，资产组合抗周期波动能力显著增强。

在行业普遍陷入“收缩保安全”的被动局面时，广发信用卡通过主动优化，实现了风险与增长的动态平衡。一方面，以客群管理筑牢安全底线；另一方面，以场景创新和政策响应打开价值空间。此外，通过资产组合优化，广发信用卡有效提升了抗周期能力，为行业从规模驱动转向质量驱动提供了重要参考。

综上所述，广发信用卡的成功实践表明，在行业“深水区”，唯有以创新驱动发展、以质量赢得未来，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。