从“千店一面”到“千店千面”，星巴克中国在地化战略多场景布局

文丨李振兴

4月8日，星巴克中国于上海正式宣布，星巴克全球与博裕投资的战略合作全面落地，合资后的星巴克中国依托27年在华运营积淀、成熟完善的供应链生态与本土活跃的AI科技创新优势，发布“千店千面”战略。

据了解，星巴克中国新战略聚焦咖啡核心、产品创新、场景拓展、伙伴赋能与AI数字化，打造差异化门店体验与深度社区联结，推动品牌从标准化连锁向个性化、场景化、社区化转型。

在业内人士看来，此次战略发布，是星巴克中国适配中国消费者快速迭代、响应多元场景需求的关键布局，以更敏捷决策、更本土创新、更高效运营，深耕中国社区，开辟新增长路径。

“千店千面”五大战略核心举措

星巴克方面称，“千店千面”战略立足本土市场需求，以差异化产品、体验与场景服务万千社区，围绕五大方向系统落地，全面推动品牌体验跃升与高质量发展。

对于星巴克而言，门店战略一直是重中之重。目前，门店拓展仍是星巴克中国核心增长引擎，星巴克将坚持高质量、聚焦化、有序化地稳健扩张，并且采取灵活适配双轮驱动。覆盖规模上，当前门店已覆盖1000余个县级行政区，未来三年将增至1500个，在超一线城市，仍持续挖掘空白商圈潜力；

在地体验上，星巴克门店将更具本地化特色。其中，为医院门店定制健康餐食、为文旅门店打造特色纪念品，落地非遗主题店致敬本土文化；门店形态上，打造10平方米迷你店、演唱会咖啡小车、办公楼模块化小店、臻选/主题店等多元形态，推动门店从消费场所升级为生活场景，既有门店也通过功能分区优化提升全时段服务能力。

咖啡是星巴克的立身之本，星巴克持续升级咖啡核心体验。在风味供给上，专为中国市场定制的浅雅烘焙咖啡豆正式上市，搭配经典深烘意式烘焙、臻选门店“每月一豆”，构建覆盖全需求的风味矩阵。在冲煮体验上，在1000余家写字楼商圈门店投入全新设备，以黑咖与奶咖组合满足通勤人群日常高品质咖啡需求；在人才体系上，开辟“地区咖啡大师”职业路径，每个区域配备专职咖啡大师推动咖啡文化普及。

在产品创新上，锚定健康、融合与客制化。星巴克围绕全球美食在地融合、高度客制化三大方向，拓展非咖饮品、食品与商品创新边界。融合层面推出果香咖啡、冰摇茶及升级星冰乐，星巴克通过“每日现烤”平台快速落地高品质食品；在客制化层面，深度拆解咖啡豆、冲煮、风味、糖度等维度组合，针对不同商圈、城市、时段精细化管理菜单，精准匹配顾客个性化需求。

另外，伙伴是星巴克体验的核心载体，星巴克以伙伴自主创造激活社区活力。星巴克赋予伙伴更大自主权，可定制门店歌单、组织社区活动、自创特色饮品并纳入电子菜单，让每家门店成为社区专属的归属感空间，实现“一店一特色、一店一社区”的差异化运营。

并且，依托中国AI科技创新优势，星巴克以数字化打通运营与体验链路。升级店经理AI助手，高效承接订货、排班等后勤事务，同时适配会议茶歇、AI点单等新业务场景，降低伙伴运营负担，让伙伴更专注于服务与社区联结，以科技赋能人文温度。

对于星巴克中国的战略调整，上海啡越投资管理有限公司董事长王振东对中华网财经表示，博裕资本控股星巴克中国后，星巴克中国的自主权得到了很大释放。原来虽然在运营层面和产品层面有一定的自主权，但在其他方面，如门店商业模式要与全球保持一致，这在高速增长期能够快速获得增量红利，但当前的咖啡市场已经进入了薄利期，中国的咖啡市场形成了相对独特的环境，星巴克希望通过一致性难以契合当前的市场需求，所以星巴克千店千面战略，实现品牌本土化的。

本土化转型闭环

在业内人士看来，星巴克中国“千店千面”五大战略，以咖啡为根、以顾客为中心、以伙伴为基、以场景为体、以科技为翼系统性本土化转型层层递进，形成闭环协同。

专业咖啡定位，守住品牌核心资产，以全链路咖啡能力筑牢差异化壁垒，避免同质化竞争；以高品质产品创新承接本土消费趋势，以健康化、本土化、个性化适配中国顾客需求，拓宽消费场景与客群边界。场景化门店拓展解决“在哪里服务”的问题，通过规模化扩张与灵活化形态，实现全域覆盖与精准匹配；

此外，伙伴打造一店一社区解决“如何服务”的问题，以伙伴创造力激活社区属性，把标准化门店转化为有温度的社区节点。以数字化提升运营效率、精准匹配需求，让本土化创新更高效、社区联结更紧密。

整体而言，这套调整逻辑跳出传统连锁品牌“标准化复制”的路径，转向既有“标准化”，又有“个性化表达”的新模式，核心是用全球专业能力做本土创新，用规模优势做社区深耕，用科技手段做人文体验，最终实现星巴克“千店千面、千店千情、千店千社区”的差异化价值。

从标准化连锁到个性化本土标杆。“千店千面”将彻底打破星巴克“千店一面”的固有印象，门店从统一的消费空间变为适配社区、城市、人群的专属场景，产品从通用菜单变为精准匹配需求的定制化组合。星巴克依托在地化创新与社区运营，从“国际咖啡品牌”升级为“扎根中国的社区生活伙伴”，大幅提升顾客忠诚度与品牌认同感，构建难以复制的体验壁垒。

王振东认为，“千店千面”对于消费者而言比较容易感知，这是星巴克主动实现本土化的一个举措。这也对星巴克整体运营能力和效率提升带来挑战。星巴克原有第三空间的模式，更加适合写字楼上、商务园区等，很难在社区中或文旅项目里运营。星巴克要适应更加灵活的场景，以及季节性和周期性如学校、音乐节、旅游节等短周期产生大量人流的商业场景。

“星巴克通过这些战略布局可以提升效率，做轻资产，快速做大规模，提升下沉市场竞争力，适应更加广泛的场景，不过星巴克的品牌定位可能会变得模糊，溢价能力会下降。”王振东表示，所以千店千面首要解决的是市场体量的问题，要在门店的规模上赶超其他品牌。当前，中国咖啡市场万店以上的品牌已经很多，星巴克距离万店还有一点距离。所以星巴克需要轻资产模式，来实现快速的扩张。虽然像瑞幸之类门店，规模已经超越了一定的预期之后，边际效应已经缩窄，收益已经非常非常少。但对星巴克来说的话，它目前的整个门店的体量和它的这个规模来说的话，通过扩大规模还是可以产生较好的这个边际效应的收益。